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· 作者：刘百功· 普智私董学院 院长· 德荣投资团体 首创人/董事长· 西南财经大学西部商学院·企业赋能增长研究中心 执行主任编者按：中国经济正在从"要素驱动"转向"创新驱动"，"要素驱动"的"要素"主要包罗：自然资源、人力资源和资本；"创新驱动"中的"创新"主要包罗：科技创新和商业模式创新。"商业模式创新"----无论是初创企业，还是传统企业的转型升级----都是最重要的创新，美国硅谷部门企业研究者甚至认为"商业模式"在初创企业生长和传统企业转型升级历程中至少占70%的作用。

2014年，刘百功老师开始系统的研究、实践、教学"商业模式创新"课题，从今日开始将陆续在今日头条"赋能增长"账号揭晓刘百功老师近五年关于"商业模式创新"研究、思考和实践结果。在此，接待对"商业模式创新"感兴趣的朋侪与我们一起深入探讨，为中国企业生长孝敬自己的气力！零售企业转型升级路径：六步法之一"零售企业的自我基因诊断"传统零售向新零售转型升级历程中，企业家要系统思量"全球经济生长、国家政策、行业生长趋势、住民收入、科技生长、用户需求和员工需求"等要素，制定本企业的企业战略。

企业战略制定以后，需要科学的战术计谋确保企业战略实施。零售企业转型升级的六大步骤：自我基因诊断、深挖价值空间、破解价值堵点、收入成本结构、互联网+设计、零售生态构建，接下来的文章将对每一个步骤举行详细叙述。

若视企业为一个生命体，她如人一样具有基因。我对企业基因的界说为：企业在长时间的运营中形成的优势资源和运营能力。其中优势资源包罗：人力资源、资本资源和自然资源等；运营能力包罗：企业文化、向导能力、制度建设能力、组织架构等。

图1：企业基因诊断如上图，纵坐标表现企业基因（包罗优势资源和运营能力），横坐标表现用户需求变迁，从而把企业面临的情况分为A、B、C、D四个象限，现就四个象限举行详述。一、D象限：企业基因与用户需求严重偏离乐天玛特关闭87家店、易买得关闭在中国的所有6家店、沃尔玛2012年至2016年在中国关闭50家店、新一佳破产清算、百丽2015-2016年关闭近1000家店、达芙妮2015-2016年关闭1300多家店、黄太吉关闭5个外卖工厂……最近几年关门的零售店屡见不鲜。

同时，各大都会小区底楼商铺泛起卖不掉、租不出，甚至商铺价钱还不如住宅价钱高的现象。究其原因，可能包罗：房租价钱过高、人工成本过高、网上购物快速生长等等。

可是与此同时，耐克AJ店单月过千万、盒马鲜生单天过百万……一批新型零售物种不停涌现，他们不受店租、网购、人为的影响吗？我小我私家认为，那么多零售商店的关闭，其根因是：该零售企业基因不再适合消费者的需求变迁或者企业厘革程序跟不上用户需求变迁。店面情况还是简朴的陈列，而不思量购物场景的设计；产物设计还是设计师闭门造车，不能调动用户努力性到场；常以降价作为单一营销手段，不能注重价值缔造、价值通报；员工还是职业的微笑，不是发自心田的关注、体贴用户；楼层结构还是单一根据品类举行区隔，不能凭据用户是生活需求举行融合结构……这是企业基因不能够适合消费者需求变迁的典型问题。如果零售企业恒久处于D现象，也许走向破产只是时间的问题。

二、B象限：企业创新超前成都西村文创园区现在成了成都新地标，其主要商业形态组成包罗：文开办公室、孵化园、文创教育、体育运动项目、科技体验项目、餐饮等。现已吸引了盒马鲜生、乐布斯科技体验馆、星巴克、皇家贝蒂斯足球俱乐部等知名企业入住，体育运动区、科技体验区、餐饮区、办公室区域出租率基本是90%，而且租金远远高于周边商业。其实，这种业态组合西村文创园区的业主方贝森团体曾经在20年前在北京实验过，以失败而了结，损失数千万。

纵然在该项目建设初期，业绩人士多是不看好的。那么，这个20年前失败了，被普遍不看好的项目，为什么投入使用不到三年已爆满？我认为主要原因是：20年前，消费者的消费能力、消费习惯未能到达贝森团体决议部门构想的商业态；现在天，随着消费者消费能力的提升，消费者更需要康健、有创意、科技含量高、更具融合性的体验消费。如果，企业处于B阶段，我们的建议是实施"领先半步计谋"，即企业创新比消费者的需求略微超前即可，不行过于超前。正如华为首创人任正非先生所说：领先半步是先进，领先三步成先烈。

三、A象限：企业基因与消费者需求动态匹配纵观海内外能够长盛不衰的零售企业，可以发现：除了它们牢牢抓住成本、品质、服务等焦点以外，会不停凭据消费者消费能力、消费习惯举行与时俱进的调整。1943年，宜家团体正式在瑞典挂号注册。作为全球最具规模的家居用品公司，宜家不仅出售办公用品、卧室用品，还出售炊具、照明用品等，共有1万多个家居用品种类。现在，其触角广泛28个国家，坐落于329个商场内。

其中，中国宜家就有就有中国宜家就有20家。宜家之所以保持恒久不衰，虽然其乐成的基因稳定：低成本、高品质、生活场景化营销、DIY体验等；但宜家能够凭据消费者需求的变迁，不停在"新产物设计、紧贴社会热门事件举行营销、灵活设计运营方式"等方面举行创新。好比，每年6月份，宜家都市在瑞典总部召开民主设计日，会请世界许多知名设计师设计紧跟时代潮水的产物。

只有与时俱进，敢于不停厘革自我的企业才气长时间地处于A象限。四、C象限：企业基因滞后于用户需求变化凭据国家工商总局的数据显示，停止2017年9月底，我国注册企业2900多万家。我2016-2018年，对西南财大、浙江大学、南开大学、清华大学等总裁班1000多位企业家现场举手观察发现，70%左右的企业家认为自己的企业处于C象限。

那么，如果这个数据能够反映我国企业的基本情况，那就意味着2900万企业中的70%需要转型升级，即2030多万家企业需要转型升级。在零售领域，我国商务部的数据显示，停止2016年底我国零售业谋划单元共有1811.91万个，如果70%的企业需要转型升级，那么即1200多万处于C象限，面临转型升级的需求。面临消费者消费能力、消费习惯和消费意愿的巨变，零售企业乐成转型的战略一般有以下几种：互助、并购、猎头、体内孵化和体外孵化。（1）互助：这种方式比力常见，大型零售企业与供应商的互助、品牌商与经销商的绑定计谋等，这些都是传统零售企业喜欢接纳的典型互助方式。

此战略的优势是：大家优势互补、配合进退；缺点是：互助方式不够灵活。（2）并购：并购是最近几年大中型零售企业转型升级历程中经常接纳的手段。并购的主要目的有：第一，优势互补，差别企业间形成数据共享、供应链优化、产物组合优化等互补优势。

好比，阿里巴巴收购了银泰百货、百联团体、三江购物等线下成熟零售业态，逐步形成线上线下互补融合的新零售业态；京东主要通过投资并购结构线下特定领域，如通过投资入股永辉超市、天天果园及1号店股权等搭建生鲜供应链整合；携程和美团等细分电商企业则通过行业整合进一步提升行业集中度。第二，拓展渠道，差别渠道为消费者提供全生命周期的融合化运营；各渠道之间无缝衔接，以消费者为中心提供产物与服务。例如，歌力思收购品牌电子商务代运营商百秋电商，借助百秋提升线上业务能力，资助旗下品牌快速打开市场。第三，数字化支撑，互联网公司与实体店商互助，将线下客户流量数字化，可以更好的解决时间、空间的限制，实现客户即时购物的需求；同时便于获取客户信息、分析客户信息，举行精准化营销。

好比，阿里巴巴投资的盒马鲜生，"盒马鲜生"设计的关键业绩指标有三条：线上销售单数一定要凌驾线下单数、3公里内的线上订单量要实现天天5000单以上、线下要为线上引流。所有到店客户都必须下载盒马鲜生的APP,通过绑定支付宝就成为会员，付款只能用支付宝，通过支付宝的实名认证信息，"盒马鲜生"构建了一个越发立体的客户数据库。并购战略的优势是：快速获得市场份额、快速整合供应链、快速整合人力资源等；其缺点是：企业文化、运营机制融合历程成可能会泛起"基因排异"现象，即互不兼容、相互损耗。（3）猎头：传统零售企业为了快速适应新零售的生长变化，寻找互联网从业配景的人进入治理团队；或者，互联网公司想快速进入零售企业，寻找传统零售企业的治理人员加入治理团队。

此战略的优势是：快速构建自己的专业化团队；缺点是：新加入的空降兵不能够与原有企业文化或制度融合，泛起"基因排异"现象。（4）体内孵化：原有零售企业员工在自己内部创业，然后投资孵化内部员工创业的公司，从而实现：探索新领域，增补完善原有业态等目的。

好比，超级物种是永辉打造的"高端超市+食材餐饮+永辉生活App"全新品牌，是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。超级物种是永辉打造的"高端超市+食材餐饮+永辉生活App"全新品牌，是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。其自有品牌：鲑鱼工坊、盒牛工坊、波龙工坊、麦子工坊等均是永辉大招的自有品牌。

永辉制定了详细的高尺度、高激励、高淘汰的机制，实现独立核算、自主谋划、自主治理、自主决议。永辉的目的是打造"大生鲜食品全工业链共享经济生态圈"。体内孵化自有品牌的优势：提高盈利能力、富厚自由业态、构建自己的商业生态；其缺点主要是：品牌过多，一旦其中一个品牌泛起质量、卫生等问题，可能迅速影响其他品牌。

（5）体外孵化：通过投资外部企业，富厚自己的业态，增加用户黏度，企业收益。海内最近几年做体外孵化的企业最乐成的应该是小米了，小米生态链三年投资77家企业，30家企业公布了200多款产物，已经有16家年收入凌驾1亿，三家年收入凌驾10亿，四家独角兽公司。小米做生态的三个目的：保持小米品牌的热度、提供销售流水的支撑、拓展小米商品的想象空间。

体外孵化的优势有：第一，可以富厚现有产物的品类，好比，小米原有硬件主要是手机、电视、路由器，此类产物使用时间长，用户更换频次低，与用户交互的时机少。电视机、路由器一般不坏，用户一般不会更换；手机的更换周期一般也在两年以上。小米透过体外投资孵化，现有相关企业77家，产物数百种，增加了毛巾、插线板、灭蚊器等高频产物，大大增加了用户与小米的交互频次和深度。

第二，可以做好风险隔离和疏散风险，体外孵化的产物一般不叫"小米"，小米一般提供产物研发、设计、供应链治理、物流、销售渠道等支持，可是他们的品牌一般是独立的，好比紫米、峰米、BOSS直聘等，若其中一家公司出了问题，对整个小米的生态不会发生扑灭性影响。第三，增加吸引粉丝的能力，产物富厚后，各非直接竞争的产物公司的粉丝可以互动，形成更大的消费群体，发生更大的消费收入。体外孵化的缺点有：投资过于疏散，倒霉于聚焦，倒霉于发生规模效应。

在"互助、并购、猎头、体内孵化和体外孵化"四种战略选择中，各有优势和缺点，零售企业要凭据自己的实际情况做出最佳选择。做出选择后，要从资源、制度上确保优势充实发挥；要事先做好预防措施，规避缺点，好比并购和猎头都面临"基因排异"，企业若接纳此战略，就要接纳强化企业文化宣导、教育培训，同时优化运营机制兼容，从而使各战略缺点的不良影响降到最低。但我们举行了科学的基因诊断，针对性选择了转型升级的最佳战略后，我们需要洞察新战略中的新机缘。

这就需要我们接纳科学工具和方法，洞察新的商机。（未完待续）。

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